Connect with us

Sektör Haberleri

Kriz ve liderlik

Published

on

Kriz ve liderlik Lider sonuç odaklıdır, kişinin işi nasıl yaptığıyla ilgilenmez. Kişinin işi yapıp beklediği sonucu getirip getirmediğine bakar. Kendisi de rol model olacak şekilde ekip arkadaşlarına verdiği tavsiyeleri kendisi uygular. İç motivasyonu ve ekibe verdiği enerji ile morali yüksektir. Kişilere soru sorarak ve inisiyatif vererek yol gösterir, özgüvenlerini artırır. Onların yaptığı her işe karışıp, her işi bilmek gibi gereksiz bir kontrol lider de yoktur. Hedefleri koyan kişidir ve bu hedeflerin coşkusunu ekibinin coşkusu haline getirir. Bu nedenle yönetici gibi biat isteyen ve kendi sözünün dışına çıkılmasını istemeyen bir tavrı lider de göremezsiniz. Çünkü lider, insan ve sonuç odaklıdır. Kişilerin bireysel yetenek ve becerilerini kullanmasına ortam yaratır ve teşvik eder. Liderin bir amacı da üstün performanslı bir ekip oluşturmadır. Kendinden sonra gelecek yöneticiler yetiştirir, işleri delege eder, inisiyatif kullanmayı teşvik eder ve özgüven aşılar. Başkalarının da kendi becerilerini geliştirme isteği duymasını sağlar ve çevresinde bir nitelik sıçramasına neden olur.

Kişilere saygılı olmanın yanı sıra onların duygu ve görüşlerine önem verir. Dinler, sorgular ve motivasyonu yüksek tutar. Lider, bir ekipteki tüm enerji ve becerinin ortaya çıkmasına aracı olur. Yıllarca ne uzayıp ne de kısalmış birçok firma, iyi bir lider ile aynı personeli kullanarak fark yaratıp hızla büyüyebilir. Yönetici bakıp izlerken, lider görür, stratejiyi oluşturur ve harekete geçer.

Lider öncelikle değişim yaratır, ileri görüşlüdür. Geleceği yorumlar, kimsenin fark edemediği ya da fark etse de el atmaya cesaret edemediği fırsatlara göz diker. Analizlerini stratejiye; stratejisini plana; planını ölçülebilir hedeflere ve hedeflerini de aksiyonlara dönüştürür. Sonra da bunu bir mesaja dönüştürüp çevresine ve ekibine aşılar. İnsanları bu hedef etrafında birleştirir ve kendi hedefini ekibinin hedefi haline getirir.

Lider riskleri de belirler ve risk almayı da karar vermeyi de bilir. Önsezileri ve problem çözme becerileri yüksektir. Yönetici risk almaktan çekinir. İş hayatımızdaki önemli unsurlardan birisi de risk almaktır. Başarıya giden yolda konfor alanımızdan çıkmak ve yeni deneyimler elde etmek, oldukça önemlidir. Alıştığımız düzeni koruyarak risk almaktan kaçınmak, günümüzün koşullarında başarısızlığı getirir. Kastettiğim olur olmaz riskler peşinden koşmaktan ziyade sizi bir sonraki hamlenize götürecek bilmediğiniz bir alanı deneyimlemektir. Ölçülebilir ve üzerinde avantaj/dezavantajları hakkında ekipçe fikir yürütülmüş riskleri almaktan çekinmek ilerleyememenin ana nedenidir. Bu nedenle lider yöneticiler riskleri öngörebilir ve kolayca karar verip risk alırlar. “Risk nedir” diye sorulduğunda yanıtım şudur: “Risk, denemektir.” Denemeden bilemezsiniz. Konfor alanınızdan çıkmadan gelişemezsiniz.

Liderler sadece ekibi için değil, aynı zamanda kendi davranışları ve gelecekleri için sorumluluk üstlenirler. Sorumluluk üstlenen insan inisiyatif alır, risk alır ve geleceği şekillendirecek adımları belirler ve atar. Bu yaklaşım onlara daha hızlı öğrenme fırsatı sağlar. Çözüm odaklı olmalarını ve sorunlar daha oluşmadan engel olacak yöntemleri oluşturmalarını sağlar.

Piyasalar rahatken, iş potansiyeli yüksekken ve talep fazla iken hedefleri yakalamak, büyümek ve başarılı sonuçlar almak kolaydır. Ama bu, o kişinin liderliğinin iyi olduğu anlamına gelmez. Liderlik kriz dönemlerinde, yeni pazarlarda, yeniden yapılanma süreçlerinde ve şirketi ayağa kaldıracak yeni stratejilerin yaratılmasında net olarak ortaya çıkar. Bugünlerde yaşadığımıza benzer kriz dönemlerinde lider ile yöneticiyi ayıran fark tam olarak ortaya çıkar.

Yönetici panik ve stres içerisinde, sürekli mazeret sıralayarak “bu durumda ne yapılabilir, çok biliyorsanız gelin siz yapın” mesajını üst yönetime verir. Elemanlarında işten atılma korkusu yaratır ve ciro için tehdit eder. Üst yönetimde bu açıklama ve çözümsüzlük içerisinde masrafa odaklanır ve yöneticiye masraf kısıp, personel çıkarmasını söyler. Hatta çıkarılacak personel sayısı bile yönetim tarafından yöneticiye bildirilir.

Bu aslında yöneticinin yarattığı öngörüsüzlük ve çözümsüzlüğün getirdiği bir sonuçtur çoğu zaman. Krizin varlığı ve sonuçlarını herkes yaşarken yöneticinin bunu önceden görmesi beklenir. Yönetici krizlerde bahanelere sığınırken, üst yönetim alternatif fikir, öneri ve çözümler bekler. Krizler birdenbire oluşmaz. Size ipuçlarını ekonomiden, siyasetten, ödemelerin ve tahsilatların kötüleşmesinden, pazarın büyüme hızının düşmesinden, fiyat ve vadelerin dibe vurmasından, risklerin artmasından, müşterilerin sürekli olumsuz bir tavır içinde ümitsiz olmasından belli eder. Eğer her şeyi bilen, ekibinizi ve müşterileri dinlemeyen, rekabeti takip etmeyen bir yönetici iseniz, son ana kadar kriz sizi vurmaz. Vurunca da devrilirsiniz.

Lider devrilmez ve bu krizi öngörmüş, ekibiyle birlikte alternatif çözümler ve bunların fizibilitesini hazırlamıştır. Bu alternatiflerin finansala analiziyle birlikte eylem planı da hazırdır. Bunu çok önceden yönetimle paylaşarak olası risklere karşı özgüven ile tedirginliği azaltmayı bilmiştir. Sıra her zamanki gibi ekibiyle bunun yönetimine gelmiştir.

İyi bir liderin başarıyla yapması gereken görevlerden birisi de üst yönetim ile ekibi arasında tampon olabilmesidir. Üst yönetim sonuç odaklıdır ve her koşulda hedefe ulaşılmasını bekler. Ciro ve masraf dengesi ile kârlılık ön plandadır. Bu beklenti yöneticide stres yarattığı gibi finansal dengenin bozulduğu zor günlerde huzursuzluk da yaratır. Yatırım, personel, seyahat, reklam, kampanya, prim gibi birçok masraf kısılması istenirken; fiyat artışı ve/veya ciro artışı gündeme gelir. Üst yönetim mazeret değil çözüm ister. Bu nedenle yönetici bir sünger gibi olabilmelidir. Üstten gelen baskı ve stresi süngerin suyu emdiği gibi bünyenizde baskılamalısınız. Asla üstüne basılmış bir sünger gibi birden stresi ekibinize aktarmamalısınız. Kriz dönemlerinde lider ile yöneticiyi ayıran önemli bir fark da bu beceridir. Eğer bir sünger gibi tampon olmayı beceremezseniz, önce ekibinizi strese boğar, panik yaşatır, korku yaratır ve motivasyonlarını yok edersiniz. Ne fikir üreten olur ne de sorumluluk alan kalır. Takım oyunu kaybolur.

Aynı zamanda bu stres sizi de zora sokar ve üst yönetim de size karşı endişe ve güvensizlik yaratır. İki taraftan baskı altında kalan yönetici huzursuz, korkulu, endişeli ve saldırgan bir tutum sergilemeye başlar. Ekibini, güven duyulmasını veya lider olarak duyulacak saygıyı kaybetmeye başlamıştır.

Ekibinizle çözüm üretirken yol gösterici ve yaratıcı olmanın yöntemini bulmalı; üst yönetime de çözüm önerileri ile fizibiliteleri yapılmış tatmin edici alternatifler hazırlamalısınız.

Liderin öngörüsü yüksektir, pazarı, müşterileri bilir ve takip eder. Dinler, hedef ve sonuç odaklı olduğu için sürekli sapmaları kontrol eder. En önemlisi çözüm odaklıdır, analitiktir. Sürekli fırsat kovalar, analitik düşünür. Rakamlara ve finans sonuçlarına hâkimdir. İleriyi görür ve hep alternatif önerileri düşünür.

Kriz gelmeden krizin olası yaratacağı etkileri senaryolaştırır. Lider yarattığı senaryoları ekibiyle ve yöneticileriyle simule eder. Yaptığı simülasyona göre alternatif senaryolar ve onların her birisi için de alternatif çözümler hazırlar. Alınacak önlem ve farklı stratejilerle kayıpların nasıl kapatılacağına dair fikirler hazırlar. Önceden bunları şirket yönetimiyle tartışır ve kendi öncelikli çözümüne yönelik destek alır. Bu çözüme yönelik şirket kaynaklarının doğru kullanımına ve hedefe giden önceliklerin yeniden belirlenmesini sağlar. Kararlı ve şeffaf bir şekilde yol haritasını ve mesajlarını ekibiyle paylaşır. Kriz sürecine girmeden zaten hazırlıklıdır ve strateji bellidir. Panik ve korku yaşatmadan planına yönelik çalışır. Alternatif kaynaklara yönelmiştir ve pozitif bir enerji ile ekibe liderlik etmeye devam eder. Krizin yarattığı etki ve belirsizliklere göre mevcut planın içerisinde olası alternatif iyimser ve kötümser senaryoları sürekli analiz etmeye devam eder. Bu senaryolara göre de ciro, risk, tahsilat, masraf ve yeni kanallarla ilgili önerileri hazırdır. Öngörülebilecek finansalları ve elde edilen sonuçları üst yönetime hazır sunduğu için yönlendirme ve güven kazanma kendi kontrolünde devam eder. Lider sadece masraf kısmayı ve bunun içinde genel giderlerin içerisinde ortalama %35-50 arası olan personelin atılmasını düşünmek zorunda kalmaz. Personelin diğer dolaylı giderlerinin analizini, değişken giderlerin analizi, sabit giderlerinin oranlarının azaltılmasını, satış ve hizmette verimliliğin artırılmasını, personel verimliliğinin artırılmasını, iş akışları ve aynı iş için birden fazla kişinin süreçlerde yer almamasını, müşterilere daha fazla odaklanma ve onların cirosundaki şirket payını artırmayı, yeni kanallar ve bölgeler ile ek ciro potansiyeli yaratmayı, kârı yüksek ürünlere odaklanmayı, adet satışı yerine az adet ama nitelikli ciroya yönelmeyi, partnerlerle fayda sağlayacak yeni proses ve prosedürler oluşturmayı, esnek ve hızlı olacak kısa süreçleri yerleştirmeyi, ihracat oranını hızla artırmaya yönelik çalışmaları önceden başlatmayı, rakiplerden pay almayı, lojistik ve stok dengesini, satın almanın daha etkin yapılmasını vb. birden fazla alternatif stratejiyi kriz başlamadan devreye sokar.

Lider kriz dönemlerini fırsat olarak görür. Hem masraf ciro dengesini dikkate alır; hem de personeli koruyarak alternatif çözümler üretir. Sunduğu çözümlerden birisini yönetime kabul ettirir ve ekibiyle uygulamaya geçer. Yönetimi yönlendirir ve müşterilere odaklanır. İyi bir liderin iyi bir yöneticiden en büyük farkı, ne zaman ne yapacağını ve en önemlisi de nasıl yapacağını bilmesidir.

Bu şekilde gerçek bir lider ona güvenen, saygı duyan ve onun yolundan gitmeye hazır olan insanlar yaratır. Çalışanlarına ilham verir ve yönlendirir. Karar almaktan korkmaz ve herkes ondan kritik bir noktada karar almasını ve görev vermesini bekler. Sayıca azdırlar, değişim için vardırlar. Liderlik ettiği şirketler ürün ve hizmette fark yaratır. Bağlı müşteriler oluşturur ve süreklilik sağlarlar.

Endüstri yüksek mühendisi ve makine mühendisi olarak 30 yıla yakın uluslararası şirketlerde Türkiye, Ortadoğu, Avrupa ve Afrika’da üst düzey yöneticilik deneyimleriyle hem endüstriyel hem de bireysel uygulamalarda enerji verimliliği, ısıtma, soğutma ve otomasyon konularındaki uzmanlığını; satış, pazarlama ve satış sonrası hizmetler tecrübesini; şirketlerdeki değişim yönetimi ve liderlik konularındaki yönetselliğini yurt içinde ve yurt dışında şirketlere ‘’yönetim danışmanı’’ olarak kendi şirketi ile aktarmaya devam etmektedir.

Sektör Haberleri

Global redüktör pazarının 2023 yılında 30 milyar dolara ulaştığı tahmin ediliyor

Published

on

By

Araştırma şirketi Research and Markets, endüstriyel redüktör pazarını derinlemesine bir şekilde incelediği pazar araştırma raporunu yayınladı. Bugüne kadar 800’den fazla sektör üzerinde 900 binden fazla pazar araştırma raporu yayınlayan Research and Markets, 2023’te %4,9’luk büyüme öngördüğü global endüstriyel redüktör pazarının 2023 yılında 30 milyar dolara yükseldiğini açıkladı.

İmalat, inşaat, otomotiv ve daha birçok sektörde katalizör rolü oynadığı için ekonomik büyüme ve kalkınmayı teşvik etmede çok önemli bir rol oynayan endüstriyel redüktör sektörü, araştırma şirketi Research and Markets’in yayınladığı Endüstriyel Redüktör Global Pazar Raporu 2023’te detaylı bir şekilde ele alınıyor. Endüstriyel otomasyon alanındaki stratejiler ve gelecek trendler hakkında güncel bilgiler sunan rapor, pazar tahminleri ve büyüklüğünün yanı sıra ürün inovasyonu ile stratejik satın almaların bu pazarda nasıl rekabet avantajı yarattığını gözler önüne seriyor.

Temel pazar segmentleri, bölgesel dağılımları ve pazar katılımcılarının ayrıntılı profillerini bu önemli araştırma ile sunan Research and Markets, 2022’de 28,59 milyar dolar olan küresel endüstriyel redüktör pazarının 2023’te %4,9’luk Yıllık Bileşik Büyüme Oranı ile (CAGR) 30 milyar dolara yükseldiğini açıklıyor.

2027 yılında 36,43 milyar dolar

Rusya-Ukrayna savaşının Kovid-19 salgınından sonra küresel ekonomik toparlanma şansını sekteye uğrattığına vurgu yapılan Endüstriyel Redüktör Global Pazar Raporu 2023’te, bu iki ülke arasındaki savaşın birden fazla ülkeye ekonomik yaptırım uygulanmasına, emtia fiyatlarında artışa ve tedarik zincirinde aksamalara yol açarak mal ve hizmetler genelinde enflasyona neden olduğu ve dünya genelinde birçok pazarı etkilediği belirtiliyor. Küresel ölçekte 2022 yılını 28,59 milyar dolarla kapatan Endüstriyel redüktör pazarının, 2023’te 30 milyar dolara yükseldiğini öngören Research and Markets, sektörün 2027 yılında %5,0’lık bir yıllık bileşik büyüme oranıyla 36,43 milyar dolara ulaşmasını bekliyor.

Asya-Pasifik’in en hızlı büyüyen bölge olması bekleniyor

Endüstriyel redüktör pazarının; eşmerkezli, şaft montajlı ve dik açılı, tahrik mili, debriyaj mili, ana mil, ara mil, karşı mil, vites değiştirme çatalının satışlarından oluştuğu bilgisinin yer aldığı raporda, Asya-Pasifik’in 2022 yılında pazardaki en büyük bölge olduğu ve tahmin döneminde en hızlı büyüyen bölge olması beklendiği paylaşılıyor. Endüstriyel Redüktör Global Pazar Raporu 2023; Asya-Pasifik, Batı Avrupa, Doğu Avrupa, Kuzey Amerika, Güney Amerika, Orta Doğu ve Afrika bölgelerini kapsıyor.

Endüstriyel otomasyonun itici faktör etkisi

Tekrarlayan faaliyetleri veya görevleri gerçekleştirmek için bir süreci, makineyi veya cihazı düzenleyen ve izleyen bilgisayarlı sistemler olan endüstriyel otomasyon sistemlerinin, işletmedeki insan emeğini azaltmak ve iyileştirmek için kendi başlarına çalışacak şekilde tasarlandıklarına değinilen raporda, endüstriyel otomasyonun giderek daha fazla benimsenmesinin endüstriyel redüktör pazarı için önemli bir itici faktör oluşturduğuna vurgu yapılıyor.

Araştırmada verilen örneğe göre, konuyla ilgili düzenlenen bir ankette 2021 yılında robotların, katılımcıların montaj ve üretim tesislerinin %44,9’unun ayrılmaz bir parçası olarak kullanılıyor. Daha spesifik olarak, robotlara sahip olan işletmelerin %34,9’u işbirlikçi robotları (cobot) kullanırken, diğer %65,1’i yalnızca endüstriyel robotlar kullanıyor. Dolayısıyla, endüstriyel otomasyonun giderek daha fazla benimsenmesi, endüstriyel redüktör pazarı için önemli bir itici faktör görevi üstleniyor.

İnovasyon popülerlik kazanıyor

Ürün inovasyonunun endüstriyel redüktör pazarında popülerlik kazanan önemli bir eğilim olduğuna dikkat çekilen Research and Markets raporunda, konuyla ilgili şu ifadeler kullanılıyor: “Endüstriyel redüktör pazarında faaliyet gösteren birçok şirket, pazardaki konumlarını güçlendirmek için yenilikçi ürünler geliştiriyor. Örneğin, 2020 yılının Ekim ayında ABD merkezli bir dişli motor, endüstriyel redüktör ve hız düşürücü üreticisi olan Sumitomo Drive Technologies, yeni Hansen M5CT endüstriyel redüktörünü piyasaya sürdü. Hansen M5CT, mevcut üç ürün serisinin deneyimine dayanan geleceğe yönelik bir geliştirmedir. 2022’nin Mart ayında ise ABD merkezli bir teknoloji şirketi olan RNWBL, LLC, açıklanmayan bir miktar karşılığında yeniden üretilmiş dişli kutuları, ana miller, parçalar ve diğer hizmetleri sağlayan ABD merkezli bir dişli kutusu üreticisi Gearbox Express’i satın aldı. Bu satın alma sayesinde RNWBL; rüzgar, güneş ve daha geniş yenilenebilir enerji sektörüne saha hizmetleri ve teknoloji sağlamaya odaklandı.”

Rapor detayları

  • Tahmin dönemi: 2023 – 2027
  • 2023’te öngörülen pazar değeri: 30 milyar dolar
  • 2027 itibarıyla tahmin edilen pazar değeri: 36,43 milyar dolar
  • Yıllık bileşik büyüme oranı: %5,0
  • Kapsanan bölgeler: Küresel

Kaynak: https://www.researchandmarkets.com/reports/5751575/industrial-gearbox-global-market-report

Continue Reading

Genel

Madencilik ve metal sektörü, karbonsuzlaşma planlarını büyüme için bir fırsat olarak görüyor

Published

on

By

KPMG’nin karbonsuzlaşma konusunda üst düzey yöneticilerin görüşlerini aldığı “2023 Küresel Madencilik ve Metal Sektörü Genel Görünümü” raporuna göre küresel ekonomi karbonsuz bir geleceğe doğru ilerlerken madencilik ve metal sektörü, bu dönüşüm için gerekli ham maddeleri karşılayabileceğinden emin görünüyor. Daha yeşil bir gezegene geçişte kullanılacak malzemelere olan talebi karşılayabileceklerine güvenenlerin oranı yüzde 86’yı buluyor.

Uluslararası Enerji Ajansı’na göre, Paris Anlaşması’nın hedeflediği iki santigrat derecenin altında bir sıcaklık artışı hedefine 2040 yılından önce ulaşılabilmesi için temiz enerji teknolojileri için gerekli olan maden talebi bugünkünün dört katına ulaşacak. Küresel ekonomi karbonsuz bir geleceğe doğru ilerlerken madencilik ve metal şirketlerinin, net-sıfır bir dünyaya geçişi desteklemek için rüzgâr türbinleri, güneş panelleri ve elektrikli araçlar için gerekli olan ve sürekli talebi artan mineralleri karşılayıp karşılayamayacakları akıllardaki önemli sorulardan biri.

KPMG, bu sorunun cevabını bulmak için çelikten kömüre ve lityuma kadar geniş bir yelpazede madencilik ve metal faaliyetlerini temsil eden 400’ün üzerinde üst düzey yönetici ile bir anket çalışması gerçekleştirdi. Ankete göre madencilik ve metal sektörü, dönüşüm için gerekli ham maddeleri karşılayabileceklerinden emin görünüyor. Daha yeşil bir gezegene geçişte kullanılacak malzemelere olan talebi karşılayabileceklerine çok güvenen ve güvenenlerin oranı yüzde 86’yı buluyor. KPMG, yöneticilerin genel olarak neden iyimser olduğunu ve bu hedefleri nasıl başarmayı planladıklarını anlamak için ise anket verilerini ayrıntılı olarak analiz etti. Ayrıca kritik madenleri üreten şirketlerin CEO’ları ile görüşmeler yapıldı ve sektörde geniş deneyime sahip uzmanların öngörüleri de dikkate alındı.

Karbonsuzlaşma planları bir maliyet değil büyüme için fırsat

Anket sonuçlarına göre yöneticilerin önemli bir çoğunluğu, şirketlerinin ve sektörün genel olarak büyüme potansiyeline güveniyor. Metal ve madencilik sektörü yöneticilerinin gelecek konusunda güvenli olmalarının bir nedeni, karbonsuzlaşma planlarını bir maliyet değil büyüme için bir fırsat olarak görmeleri. “Karbon ayak izini teknoloji yatırımları aracılığıyla dönüştürmek” yüzde 43 ile önümüzdeki beş yıl içindeki en önemli fırsat olarak değerlendiriliyor. Operasyonların maliyet verimliliğini teknoloji yatırımlarıyla iyileştirmek az farkla (yüzde 41) ikinci sırada yer alıyor. Katılımcıların üçte birinden fazlası (yüzde 36) ise faaliyetlerini satın alma ve varlık satışları yoluyla dönüştürmeyi planlıyor.

Madencilik şirketlerinin karbon emisyonunu azaltmak için şimdiden gösterdiği hızlı ilerleme, karbonsuzlaşma çabalarına daha fazla yatırım yapmaları için onları cesaretlendiriyor. Anket, madencilik ve metal işleme sektörünün çevresel etkileriyle başa çıkmak için en yüksek önceliğin enerji tüketim verimliliğini arttırmak olduğunu gösteriyor (yüzde 41). Bu, su (yüzde 16) ve atık (yüzde 21) yönetimini geliştirmekten neredeyse iki kat önemli olarak değerlendiriliyor.

ESG hedeflerinde sosyal etki daha fazla önem kazanıyor

Madencilik ve metal şirketleri karbon ayak izlerini azaltmaya ciddi yatırım yaparken aynı zamanda ESG (çevresel, sosyal, yönetişim) hedeflerine de odaklanıyorlar. Aynı zamanda, sektör ESG’deki “S” (sosyal) harfine de büyük dikkat gösteriyor. ESG hedefleri daha temelde insan odaklı bir gündem haline geliyor ve esas odak çalışanlar ve yerel topluluklar gibi paydaşlar oluyor. Anketteki yöneticiler, madencilik ve metal üretim faaliyetlerinin sosyal etkisi ile mücadele etmede en yüksek önceliğin, çalışanlara sağlık hizmetleri, ücretli izin ve emeklilik hakları sunmak olduğunu düşünüyorlar (yüzde 44). Bunu yüzde 33 ile işçi güvenliğini geliştirmek ve yüzde 32 ile geçimi sağlayacak maaş ödemek yanıtları takip ediyor. Ankete katılan yöneticilerin bazıları, metal ve madencilik şirketlerinin sadece yerel topluluklara değil genel halka da dikkat etmeleri gerektiğine de inanıyor.

Yetenekli liderliği de ESG içindeki insan unsurunun başka bir yönü olarak öne çıkıyor. Ankete katılanlar, şirketin net-sıfır hedefi ve bu yoldaki ilerlemesi hakkında paydaşlarla açık ve tam iletişimin sağlanmasını (yüzde 46) şirketlerin ESG hedeflerine ulaşmalarına yardımcı olacak en etkili yöntemin olarak gösteriyor. Bunu yüzde 45 ile “CEO ve yönetim kurulunun net-sıfır hedeflerine kendilerini adamaları” yanıtı takip ediyor. Üçüncü sırada ise “net-sıfır hedefimize ulaşma konusundaki ilerlemeyi ölçmek için doğru ölçüm metriklerine sahip olduğumuzdan emin olmak” yanıtı yer alıyor.

Teknoloji yeni dönemi şekillendiren ana itici güç

Yeni teknolojiler ve inovasyonların ortaya çıkması ise metal ve madencilik sektörünün bu yeni dönemini şekillendiren değişimlerin ana itici güçlerinden biri olarak gösteriliyor. Teknolojik gelişmeler yöneticilerin beş yıllık talep tahminlerini etkileyen en önemli etken olarak görülüyor. “Şirketinizin önümüzdeki beş yıl için talep tahminlerini etkileyen en önemli etkenler nelerdir?” sorusu yöneltildiğinde ilk sırada teknolojik değişimler (yüzde 54) yanıtı yer alıyor. Önümüzdeki beş yılda maden üretimini artırmaya en çok etkisi olacak iki teknoloji hangileridir?” sorusuna verilen yanıtlar ise şu şekilde sıralanıyor: 5G Ağları (yüzde 26), nesnelerin interneti (yüzde 24), arama teknik ve teknolojilerindeki gelişmeler (yüzde 24), yeni çıkarma teknolojileri (yüzde 24) ve yapay zekâ (yüzde 23).

“Madencilik ve metal sektörünün üretimlerini hızla arttırmaları gerekiyor”

Rapor sonuçlarını değerlendiren KPMG Türkiye Metal & Maden Sektör Lideri ve Şirket Ortağı Burak Yıldırım, “Eğer iklim değişikliğini yavaşlatma ve sonunda tersine çevirme şansını yakalamak istiyorsak dünya ekonomisini karbonsuz hale getirmeliyiz. Küresel işletmelerin karbon nötr bir geleceğe geçiş için ihtiyaç duydukları malzemeleri tedarik etmek adına madencilik ve metal sektörünün üretimlerini hızla arttırmaları gerekiyor. Bununla birlikte, bu artışı çevreye zarar vermeden gerçekleştirmeli ve faaliyetlerini daha az karbon salınımı sağlayacak şekilde yeniden yapılandırmalıdırlar. Bu dönüşüm ise raporumuzu hazırlamak için görüşlerine başvurduğumuz yöneticilere ve sektör oyuncularına bağlı olacaktır. Şirket yöneticilerinin sorumlulukları, öncelikle sektörü daha sürdürülebilir bir yola yönlendirmek ve tüm paydaşları sürdürülebilirlik konusunda ikna edebilmektir. Ankete katılan bir sektör yöneticisinin belirttiği gibi, metal ve minerallere olan ihtiyaç hiç bu kadar yüksek olmamıştı, ancak yeni madenler açmak da hiç bu kadar zor olmamıştı. Aynı zorluk, karbon emisyonunu azaltacak yeni süreçlere hızla yatırım yapmak zorunda olan çelik ve diğer metal üreticileri için de geçerli olduğunu söyleyebiliriz. Raporumuzda, bu zorluklar ve ortaya çıkan fırsatlar hakkında öngörüler sunmayı amaçladık.” dedi.

Raporun tamamına buradan ulaşabilirsiniz.

Continue Reading

Trendler

Güç Aktarım Sistemleri - Redüktörler, Rulmanlar, Motorlar, Sürücüler sitesinden daha fazla şey keşfedin

Okumaya devam etmek ve tüm arşive erişim kazanmak için hemen abone olun.

Okumaya devam et