Connect with us

Yazılım

“Yeni normaller” döneminde krizleri fırsata dönüştürme: Umutsuzluğun hediyesi

Published

on

Bu yazıda bir süredir yaşamakta olduğumuz ekonomik durgunluk ve arkasından Covid-19 salgını sonrası bizleri bekleyen “yeni normaller ve yaşam tarzı” döneminde; ürün ve hizmet kalite eğilimlerinde nelerin değişeceğini ve ön plana çıkacağını vurgulamaya çalışacağım. 

Covid-19 salgını tüm dünya vatandaşları için bu yüzyılın en etkili, yıkıcı ve zorlu dönemlerinden biri haline geldi. Yeni normaller ve yaşam tarzından bahsedilmeye başlandı. Bunun sonucunda sadece ekonomi üzerinde değil, tüketici beklentileri ve davranışları üzerinde de ani ve uzun vadeli kalıcı etkiler oluşturmaya başladı. 

Başarılı üst yönetimler (veya patronlar); işletmesini, problemleri etkin ve kalıcı çözebilecek ve yeni fırsatları kullanabilecek duruma getirir, toplam operasyon performansını mümkün olan en yüksek düzeye yönlendirir, özellikle kriz dönemlerinde sürdürülebilir bir başarı dinamiği ve spirali yaratır ve tüm çalışanları buna doğru motive eder. 

Bunları planlarken ve hayata geçirirken işletme faaliyetlerine uygun olabilecek yeni kavram ve teknolojilerden uzak durmamalıdır; örneğin yenilikçilik ve yaratıcılık, Agility (çeviklik), Endüstri 4.0, derin öğrenme, yapay zekâ, dijitalleşme, dijital ikiz, IoT, 5G vs. son yıllarda dikkati çekmektedir. 

Kalite ise çok küresel ve eski bir kavram olmasına rağmen artık toplumlarda yaşamın her alanında konuşulur ve aranır hale geldi. Sadece endüstriyel ürünlerde değil sağlık, bakım, eğitim ve hatta çalışma örgütlerinin kalitelerinden bahsedilir oldu. 

Kalite ile ilgili birçok tanım bulmak mümkündür, ama en basit tanımıyla, tüketici istek ve beklentilerine cevap verebilmektir. Genel bir tanım olarak; kalite, bir ürün veya hizmetin belirlenen veya olabilecek ihtiyaçları karşılama kabiliyetine dayanan özelliklerinin toplamıdır. Dr. Joseph Juran’a göre de kalite, kullanıma uygunluktur. 

Yukarıdaki başlıkları açmaya çalışırken arkasında birçok partner kuruluşun olduğu “Quality Austria” (Avusturya Kalite Topluluğu), üniversite ve çeşitli sektörlerdeki lider kuruluşların katkılarıyla gerçekleştirilen ve sonuçları (bulgular ve eğilimler haritası) çok yeni açıklanan “Study Quality 2030” (https://www.qz-online.de/news/forschung/artikel/studie-qualitaet-2030-wie-sich-der-qualitaetsbegriff-veraendert-10804808.html) çalışmasından da faydalanacağım: 

1) Basitlik: Sezgisel kullanım ön planda tutulmalı. Satın alma kararları giderek daha hızlı hale gelmektedir. Buna bağlı olarak tüketicilerin internetteki dikkat ve odaklanma süreleri de kısalmaktadır. Bu nedenle gelecekte basit, kolay ve anlaşılır olmak önem kazanacaktır. Bir şirket bu tüketici beklentilerini karşılamıyorsa, yakında pazardan çıkmak zorunda kalabilir. Çünkü online iş dünyasında rekabet genellikle sadece bir tık uzağınızdadır; özellikle büyük perakende grupları, sezgisel kullanım veya tek tıklamayla sipariş veren herkes için çıtayı yükseltmiş durumda. 

2) Sürdürülebilirlik: Aslında ülkelerde sanıldığından daha fazla hammadde var. Örneğin birçok cep telefonunun pilleri ve çeşitli aküler hızlı bir şekilde takılabilmesine rağmen kullanıcılar tarafından değiştirilemiyor. Gelecekte eğilim geri kazanım ekonomisine doğru olacak. Bunu yapabilmek için, mümkün olan tüm ürünler daha geliştirme sürecinde kolayca teknik özellikler yükseltilebilecek (modüler yapı vb.) veya onarılabilecek şekilde tasarlanmalıdır. Ayrıca, ürün yaşam döngüsünün sonunda, malzemeler mümkün olan en yüksek kalitede geri kazanılabilir ve geri dönüştürülebilir olmalıdır. Aslında kaynak bakımından fakir olduğumuzu düşündüğümüz malzemeler bile ekonomik ömürleri tamamlandıktan sonra toplanıp geri kazanılabilir; örneğin binalarımızda depolanan yapı malzemeleri, RoHS kapsamına giren elektrikli ev aletleri, IT ve elektronik cihazlar, tıbbi cihazlar, aydınlatma cihazları, vb.

3) Duyarlılık: Şirketler de değerlerini yaşamak zorunda. “Greenwashing” (yani insanları kuruluşunuzun çevreyi korumak için şimdiye kadar olduğundan daha fazlasını yaptığını düşünmelerini sağlamak) gelecekte grup şirketleri için daha zor olacaktır. Ürün ve hizmet kaliteleri uygun olsa bile, şayet kendi belirledikleri kuruluş değerlerini yaşayamaz ve bunlara uyamazlarsa, tüketici kaybını beklemelidirler. Uzmanlara göre, “güven ve şeffaflık, gelecekte kalite kavramıyla daha da bütünleşecek değerlerdir”.

4) Dijitalleşme: Algoritmalar karar verici olabilir. Dijitalleşme, ulaşılabilir bilgilerin herhangi bir bilgisayar tarafından okunabilecek şekilde dijital ortama aktarılması sürecine verilen addır. Otonom sürüşe benzer şekilde, dijitalleşme gelecekte kurumsal kararlarda temel alınacak “Büyük Veriler”e dayalı hale gelebilir. Akıllı bir algoritmanın bir strateji uzmanından daha iyi olmadığını kim söyleyebilir? 

5) Belgelendirme: Tüketiciler bağımsız testler istiyor. Tüketiciler, binlerce takipçisi olması gerekse bile etkileyiciler konusunda daha eleştirel hale geliyor. Gençler, YouTube veya diğer platformlarda reklam verdiklerinde sosyal medya yıldızlarına genellikle ödeme yapıldığını giderek daha fazla fark ediyorlar. Artık satın alınmış birine güvenilmiyor, çoğunlukla bağımsız bir kurum veya kuruluşun (3. taraf) kontrol ettiği ve sertifikalandırdığı kalite tercih ediyor. Standartların sayısı arttıkça şirketlerin sertifikasyon ormanında arama yapma isteği de ön plana çıkmaktadır. 

6) Bireyselleştirme: Veri tabanları artmaya devam edecek. Son on yılların standart kitlesel ürünlerine yönelik yüksek tüketici talebi giderek ihtiyaca uygun (siparişe özel) ürün ve hizmetlere olan talebine dönüşmektedir. Ancak, siparişe özel süreçler veri toplamada ve buna bağlı veri güvenliği sorunlarında daha fazla artışa yol açacaktır. 

7) Kaliteyle çelişki: Ürünler/hizmetler pazara hızlı sunulmak zorunda. Tüketiciler her zamankinden daha kısa aralıklarla en yeni ürünleri talep etmektedir. Bu nedenle, bazı alanlarda hız ve yenilikçilik gücü yüzde yüz hatasızlığa göre daha önceliklidir, çünkü şirketler bu öncü stratejinin onlara rekabet avantajı sağlayacağını ummaktadır. Bir üründe yazılım payı ne kadar yüksek olursa, pazara o kadar hızlı sunulabilir, çünkü herhangi bir hata oluştuğunda bir güncelleme sonrası giderilebilir, bu da kalite çelişkisini açıklayabilir. 

8) Çeviklik: Hiyerarşik ve bürokratik organizasyon yapılarından vazgeçilmeli. Hâlâ birçok ülkede olduğu gibi bizim ülkemizde de bazı kurum ve kuruluşların organizasyon yapıları hâlâ çok hiyerarşik ve bürokratiktir (şişman şirketler), süreç yapıları da hantal durumdadır (ISO 9001:2015 ve IATF 16949:2016 sertifikalı kuruluşlar bu çalışmaların bilincindedir ve faaliyetlerini büyük ölçüde süreç odaklı sürdürmektedir). 

Pazarlar giderek daha hareketli olacağı ve iş modelleri güncelliğini şimdiye kadar olduğundan daha hızlı yitireceği için, kuruluşların hayatta kalabilmeleri daha yalın ve çevik olmalarına bağlıdır.

Hiyerarşik organizasyonlarda mevcut sorunları çözmek için çevik yöntemlere ilgi ve güven artıyor. Çevik organizasyonları bloke eden unsurlar genelde; tanımlanmamış sorumluluklar ve çok zahmetli çalışmalar sonucu ortaya çıkarılan ve daha iyi olacağına inanılan yeni iş süreçleri ve modelleridir. Aslında çevik düşünce ve iş yapma alışkanlığı için en önemli gereksinim her çalışana daha fazla özgürlük, ama aynı zamanda kendi eylemleri için daha fazla sorumluluk vermektir. Ama her yönetici çalışanlarına bu güveni verememektedir. Bu da şirketlerdeki klasik kültür sorunlarına işaret etmektedir. Bazı şirketlerde bu değişim sürecinde yönetim hiyerarşisinin tamamen kaldırılıp, bunun yerine çalışanlara proje ekipleri içinde roller atandığı bilinmektedir.

Bir başka konu da KOBİ’lerin bu değişime nasıl ayak uyduracağıdır? 

KOBİ’ler acaba bu yeniliklere ne kadar hazır, bu gelişmeler onları nerelere götürür? 

Çeviklik şirket kültürünün ve değerlerinin bir sorunu mu? 

Bence önce mevcut şirket kültürünün incelenip bu yeni eğilimlerin faydalı olabileceği hususunda hem fikir olunmalı, adım adım başlanmalı ve şirket kültürü de değişim sürecine dahil edilmeli. 

İşte bu nedenle yalın iş süreçleri ve yalın üretimin devreye alınması ve yaygınlaştırılması için en uygun zaman kriz dönemleridir. Aslında, bunu bilen kurum ve kuruluşlar ve danışmanlar umutsuzluktan çıkma çalışmalarına başladılar bile. Bunun için en azından üç nedenleri vardı: 

  • Paradigma değişikliği: Kriz dönemleri ve umutsuzluk; bireylerin ve organizasyonların, mevcut paradigmaları sorgulama isteği oluşturmada bir fırsat penceresi açar, yeni ve konuya yönelik daha uygun zihinsel modellerin geliştirilmesini sağlar. 
  • Hızlı nakit akışı geliştirme: Büyük çapta ve hızlı stok azalmaları yalın uygulamaların en başta görülen yararlarıdır. Bu ise, günümüzün zor ve pahalı kredi şartları dikkate alındığında daha da önem kazanır. 
  • Kendi kendini finanse etme: Uygun şekilde planlandığı takdirde yalın uygulamalar düşük bir yatırımla başlatılabilir. En fazla nakit akışı ise bu ilk dönemlerde oluşur. Yalın dönüşüm doğru uygulandığında genellikle birkaç ay içinde, kendi kendini finanse eder duruma gelebilmektedir. 

Patronlar ve üst yönetim kriz dönemlerinde genelde tüm gereksiz masrafları kısma, mümkün ise küçülme, bir program başlatmayı, çalışanların eğitimine ve geliştirilmesine kaynak ayırmayı erteleme eğiliminde olabilirler. Onlar için önemli olan tünelin ucundaki ışığı görebilmektir. Aslında geçmiş kriz dönemlerini hatırlayarak artık “tünelde hep birlikte nasıl başarılı olabiliriz?” sorusuna cevap aramak gerekiyor. Her işi yani prosesleri sürekli iyileştirmek, işi yaparken ön planda israf olmadan değer yaratmak kriz dönemi dışında da esas alınmalıdır. Kuruluşların da bir yaşam döngüsü olduğunu hatırlamak, kuruluşlardaki kültür ve evrimin varlığını hissetmek, tüketicilerin ve paydaşların ihtiyaç ve beklentilerini gerçekten anlamak, ancak güçlü olduğu ana işinin ve sistem içine entegre olan çalışanların kendisini geleceğe taşıyabileceğini bilmek önemli ve hayatidir. 

Önümüzdeki 10 yılda kalite daha geniş kapsamlı ve eğilimler daha talepkâr olacaktır. Bu gelişmeler, gelecekte de başarılı olmaya devam etmek isteyen şirketlerin kaliteyi sadece müşteriye değil, ilgili paydaşlara da hitap edecek şekilde anlaması ve içselleştirmesi gerekiyor. Bu da sadece “müşteri odaklılık” değil “müşteri ve paydaş odaklılık” anlamına geliyor. 

Herkese kolay gelsin ve başarılar diliyorum. 

YAZAN

Dr. Müh. Ender Önöz 
KAPEM Endüstriyel Danışmanlık ve Dış Tic. Ltd. Şti.-İstanbul 
Tel: 0216-225 84 58; 0216-465 16 77; GSM: 0532-311 48 59 
www.kapem.com; info@kapem.com

Endüstri dünyasındaki gelişmeleri takip edin. Neleri size ulaştırmamızı istersiniz? Şimdi kayıt olun.

  E-Bülten'e kayıt olun
E-Posta:
 

Türkiye'nin alanında en özel yayınlara sahip medya grubu MONETA'nın sektörel dergi ve portallarının yönetimine katkıda bulunmaktayım. MONETA bünyesinde yeni nesil yayıncılık anlayışıyla içerik yönetimini geliştirmeye devam ediyoruz.

Trendler

Copyright © 2011-2019 Moneta Tanıtım Organizasyon Reklamcılık Yayıncılık Tic. Ltd. Şti. - Canan Business Küçükbakkalköy Mah. Kocasinan Cad. Selvili Sokak No:4 Kat:12 Daire:78 Ataşehir İstanbul - T:0850 885 05 01 - info@monetatanitim.com